Hvordan taler papegøjen til uglen?

DISC-profilen er en personlighedstest designet til at identificere og kategorisere adfærd. Efter en test bliver du placeret i en matrix, som ser sådan her ud:

Du bliver altså kategoriseret indenfor ét af fire hjørner. Kategoriseringen sker efter hvilke personlighedstræk, der dominerer hos dig, hvilke ting, der motiverer dig, hvor ekstrovert/introvert, du er, om du er orienteret mod mennesker eller opgaver, og hvordan du ellers interagerer i en kontekst.

Kategorierne har også en fugl tilknyttet. Fuglene kan for nogen virke lidt poppede, men indenfor rammerne af denne artikel, er de fine at have med.

D står for dominans - 'ørnen'

Ørnen er den mest assertive og krævende af de fire kategorier. Den kan lide at stille sig i autoritet, tage risici og er generelt glad for både udfordringer og forandringer. De er glade for hurtige beslutninger og fremdrift og kan godt lide at være direkte. Når de kommunikerer, vil ørnen typisk være meget ensrettet og funktionsorienteret og sjældent åbne op for debatter. De motiveres af nye udfordringer, af højere ansvar, af at skabe resultater og af at kunne træde i lederfunktioner.

I står for intuition/indflydelse - 'papegøjen'

Papegøjen er den mest udadvendte, sociale og generelt ekstroverte kategori. De fokuserer på menneskerne over opgaven og er generelt ikke så orienteret mod detaljer eller planlægning. Papegøjer prioriterer samarbejdet og de store linjer fremfor at arbejde alene. De er ofte optimistiske og venlige men kan virke uorganiserede. Når de kommunikerer, vil papegøjen ofte være sælgeren: De kan lide at kommunikere og vil gerne hjælpe og give konstruktiv feedback, selv om de ofte vil undgå konfrontationer. De motiveres af anerkendelse, af at være i det sociale centrum og af ikke at skulle beskæftige sig for meget med detaljer.

S står for stabilitet - 'duen'

Duen er rolig, stabil og fokuseret på det nære. De værdsætter struktur og sikkerhed og fungerer godt i teams og med en støttende ledelse. De er fødte planlæggere og kan godt lide at strukturere forløb fra starten. Når de kommunikerer, foretrækker de det i små grupper, mens de ofte er grundige og velovervejede i deres kommunikation. De motiveres af at kunne hjælpe og støtte andre, på en forudsigelig hverdag og på at kunne bruge tid og energi på samarbejde med venner og kollegaer.

C står for kontrol - 'uglen'

Uglen er den mest analytiske og reserverede kategori. De er ofte detaljeorienterede, fokuserer på fakta, information og bevisførelse. De er typisk de mest introverte og foretrækker at arbejde alene eller med en klar ansvarsfordeling. Når de kommunikerer, foretrækker de skriftlig kommunikation eller en-til-en. De foretrækker detaljeret, faktabaseret feedback og vil helst undgå unødvendige diskussioner. De motiveres af høje standarder, velstrukturerede projekter og klare rammer for deres arbejde.

Alle mennesker har (selvfølgelig) alle personlighedstræk, i større eller mindre grad. Modellen er heller ikke deterministisk, og dine træk kan ændre sig meget over tid. Men nogle træk kommer mere til udtryk end andre, og i andre kontekster. Og man kan lære meget af at se, hvordan de forskellige træk kommer til udtryk i mødet med andre mennesker.

Hvad kan modellen lære os om, hvordan vi taler med hinanden?

DISC-modellen beskæftiger sig generelt meget med interaktioner mellem forskellige kategorier. Kernefortællingen er, at selv om de fire kategorier er meget forskellige – snakker forskelligt, motiveres forskelligt, håndterer kriser og pres forskelligt – kan de altid finde ud af at snakke sammen ordentligt, hvis man tager højde for deres forskellighed.

I en DISC-optik er de fleste dårlige samarbejdsforhold skabt af mennesker der projicerer deres egne tanker og værdier over på andre. De fleste problemer kan derfor løses ved, at parterne sætter sig bedre ind i de konkrete ønsker og behov, som deres samarbejdspartner har for relationen.

Et par cases, som kan eksemplificere tanken: 

Case 1:

En ørn er leder for en due

Ørnen synes, at duen gør et fremragende stykke arbejde, og vil gerne belønne duen for sit arbejde. Men den har også lagt mærke til, at duen ofte er en smule tilbagetrukket, og sjældent selv sætter sig i fokus på sit arbejde. Ørnen tænker derfor, at han vil belønne duen med et nyt og fremtrædende ansvarsområde, så duen får mulighed for at træde mere i karakter.
Duen er taknemmelig for anerkendelsen, men rædselsslagen for det nye ansvarsområde. Den trives generelt ikke så godt med ansvar udenfor sit team, og har faktisk været glad for at kunne være lidt i baggrunden, lave sit arbejde og tage hjem til familien. Den føler også et ubehag ved at blive peget ud, da den føler, at dens resultater er blevet lavet i samarbejde med dens kollegaer.
Problemet er her, at det som motiverer ørnen (At få lov til at være i centrum, tage chancer og være i front for en ny udvikling) overhovedet ikke motiverer duen (Som motiveres af trygge rammer og stabilitet). I rollen som leder er det derfor ørnens ansvar at blive mere klar over, hvad det er der motiverer duen, og belønne den i forhold til det.
Det kunne eksempelvis være, at duen havde det fint bare ved at få den ekstra anerkendelse fra sin leder, og ikke behøvede mere ansvar lige nu. Hvis ørnen alligevel synes, at duen skulle have noget mere ansvar, kunne den eksempelvis give en ny spændende opgave til hele duens team. Så kunne de i fællesskab løfte den, og duen kunne få anerkendelse fra sine nærmeste. Alternativt ville en gavekurv til teamet sikkert blive taget godt imod – det vigtige for duen er anerkendelsen, ikke så meget dem form den tager.

Case 2:

En ugle og en papegøje skal lave et projekt sammen, som skal udmunde i en rapport og en præsentation til bestyrelsen

Uglen vil med det samme gerne passe det ind i dens arbejdsstruktur, og inviterer derfor til en møderække, laver en fast arbejdsfordeling, og deler en tidsplan på fællesdrevet. Uglen vil gerne skrive en rigtig god og gennemarbejdet rapport, som kan blive taget godt imod ledelsen.
Papegøjen har svært ved at se sig selv i uglens plan. Den mener, at præsentationen og implementeringen egentlig er vigtigere end rapporten, og vil bare gerne have rapporten overstået.  Den vil gerne holde nogle møder, men vil helst sidde sammen og skrive projektet, og måske lave nogle brainstorms eller på andre måder starte med en kreativ proces. Den gider dog ikke tale imod uglen, som har en langt mere detaljeret plan, og bøjer sig derfor for processen. Det gør den dog både demotiveret og uinteresseret.
Her ville begge parters bedste plan være at sørge for, at de kunne spille på deres respektive styrker. Papegøjen kunne eksempelvis anerkende, at uglen er bedre til at tænke i detaljer, og derfor følge uglens plan. Men uglen kunne modsat anerkende, at den for hurtigt gik ned på et detaljeplan, uden at diskutere projektet først. Og derfor kunne have glæde af at lave noget idéudvikling og sparring med papegøjen, så begge parter kunne tage ejerskab. Måske uglen kunne stå for rapporten, mens papegøjen kunne have en mere central rolle i implementeringen, og begge parter derfor kunne have ansvar for noget, de var gode til og glade for.

Hvad er den vigtigste lektie at tage med videre?

Dårlig kommunikation skyldes ofte forskellige forventninger

Mange mennesker kigger på fejlslagne samarbejder, og beskriver det problem de oplever, uden at tænke over personen i den anden ende. ”Min chef giver mig bare altid mere arbejde!” tænker duen i case 1, selv om dens chef faktisk mente det godt. ”Min kollega er doven og laver ikke sit arbejde!” vrisser uglen i case 2, selv om det var den, der pressede sin model for arbejdet ned over hovedet på sin kollega. De sætter sig, for at bruge et godt dansk udtryk, ikke i den andens sted.
Men mennesker er jo sjældent onde. De fleste føler selv, at de har en god grund til at gøre som de gør. Og mange mennesker er overraskende lydhøre, når det kommer til stykket, for sætninger som: ”Jeg arbejder bedst på denne her måde, kunne jeg måske gøre sådan her i stedet?” eller ”Jeg er typisk ret god til denne her del af processen, måske jeg kunne stå for dén del af opgaven?”.

Så næste gang du oplever et problem i en relation, så prøv at spørge dig selv:

• Hvilke typer personer har jeg med at gøre her? Hvilken kategori tror jeg, at de passer i?

• Kunne jeg måske foreslå en anderledes arbejdsfordeling, som ville passe bedre på både mine og deres styrker?

• Kunne jeg formulere mig på en anden måde, som måske ligger bedre i tråd med det der motiverer dem, for at drive processen fremad?